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论服装厂IE:怎么才能成为一名为老板多赚钱的优秀IE?

作者: 时间:2016-06-02 14:09:44 阅读:

   一、IE能为老板多赚钱?

   这里有个例子:一条生产线配置有15名工人,每个人的工作负荷都是50%。改善后由13个工人做以前的活,工作负荷提高到67%,精简了2名工人。

   上面的例子中,工作负荷的提升就是大家所感受到的“干的活比以前更多了”。其实这仅仅是最简单的合理化分析而已,与其说是IE改善不如说是管理的遗漏更为恰当。传统模式下,一般工人有50%~70%的工作负荷,即有30%以上时间可能在玩手机、聊天...如果他不是从事的特别工种,这本身就是一个不合理的状态。换位思考一下,如果你是老板,花了8小时的工资请来的工人,效率只能是4小时,你也接受不了吧?

   行业内有很多企业,近年精简人力,经常会遇到员工的强烈抵触,甚至会出现罢工、停产、报复等恶性事件。如果是合理化引起的工作负荷增加,一般都可以通过数据说明来沟通解决,毕竟工人对自己工作内容最是心知肚明,过分轻松的不合理现象是不可能一直存在,今天不消失明天也会消失的。但是,如果工人的工作负荷已经到80%,一名合格的IE工程师是不会在没有任何改善加持下,单方面加大劳动负荷的。如果你所在的公司真的在这么干,那企业正在曲解使用IE,并且可以很确定地讲,这种粗暴式管理的企业是走不了多远的。

   二、IE是企业增值动力之一?

   国内IE专家李春田:“如果劳动者有足够的觉悟,那么,他们会自己潜意识地运用IE,这是一种最有效地手段,用来进一步大大缩短必要劳动时间。使我们在相当短的时间内实现一项大致是这样的任务:每个成年公民每天从事6小时体力工作和4小时管理国家的工作”。

   泰勒制(泰勒:IE工程的创始人),是基础IE的起源,IE是一门让我们用更少的劳动时间做相同社会贡献的科学,可以让人们有更多的时间管理国家、享受生活。当然同样时间多创造的财富没有得到合理的分配,工人没有得到等比例的财富提升,这就是另外一个话题了。

   再看现代精益管理对工作的剖析:

   1、不增值(non-valueadding

   NVA):属于纯粹浪费的工作,具体表现为工厂七大浪费(库存、搬运、等待、过量生产、动作、加工过剩、不良)的部分,可以通过改善将其立即改善消除。

   2、必要但不增值(necessary butnon-value adding

   NNVA):指那些虽然不创造价值,但必须要做的工作。例如加工前必须先定位,当然通用夹具可以改善缩短定位时间。

   3、增值(value-adding

   VA):真正能创造出顾客可以接受的价值的行动,比如改变外形、功能等的工作。这部分也能优化改善,但需要付出的代价也会比较大一些,例如通过优化加工路径缩短加工时间的改善。

   一般企业的增值比率大概2%不到,丰田汽车的增值比率也不到30%。IE要做的是尽量消除浪费的动作、减少必要但不增值活动,当然也可以通过制程优化减少增值活动。

   再继续看这个例子:

   ①合理化后67%的工作负荷,通过浪费消除将工作负荷再次降低到50%,这时候如果想省人至2个作业员,每人负荷75%,稍微有些高。

   ②通过自动化、模板化工具,替代部分工作,将三人的负荷降低为30%,负荷已经很低。

   ③最后再合理化降低为45%。

   到此,表二的工作负荷已经比表一50%的改善前负荷降低了5%,而且作业人力由4人降低为2人,实现负荷降低、效率提升100%的成果。

   这才是真正IE所做的工作!

   因此,IE是结合使用七大手法、七大浪费等基础手法和TRIZ、优化仿真等高阶手法,减少工作中的不合理部分,让工作时间的“好钢”用到增加价值这个“刀刃”上,简而言之,就是提高效率,实现共赢!

   三、IE向哪里要效率?

   IE的工作经常围绕“效率efficiency”一词展开,下面简单介绍一下IE提升效率的着力点。

   1、5S

   是基础的工具,容易被轻视,但却可以有效提高系统效率,虽然5s对企业没有起死回生的功效,但却是能让企业保持健康、高效的有利武器。

   a) 整理:区分要的和不要的,让我们可以能找到自己想要用的东西;

   b) 整顿:把用的到的东西放地有条理,让我们可以方便地拿到并使用自己要用的东西;

   c) 清扫:通过擦拭,找到设备/工具老化、松动的部分及时修整,防止拿到东西但不能用或者达不到规格;

   d) 清洁:形成标准化,可以不遗漏地做好前三个,节约时间;

   e) 素养:养成文化,形成习惯,不管在公司还是生活中都整洁有效;

   2、 标准化作业

   生产管理的本质上就是一个围绕标准化的过程(有没有标准→标准有没有被执行→标准是否可再优化,并执行循环)。如果没有标准化,就不能对系统实现量测、从而不能进行控制和改善。

   a) 人员

   直接人力:包含直接加工产品的人和服务他们的人(如仓库、物流)。用平衡分析、人机分析定直接作业标配人力;用产能+BOM定周边物流标准人力。

   间接人力:包含提供技术&服务的QE、ME、EE等人力,建议分摊到单线来看,你会发现周边人力真的太多了(曾经有个单位比例达到了1:1,也就是“一个干活另一人看”!)。

   b) 设备

   投资:简单自动化设计,稳定并易于维护;设备材料优化,实现功能下的最优化(VE)。

   时间:标准的加工时间是否有进一步优化的空间(路径优化、换刀顺序);时间是否稳定(横向比较同机台、纵向比较不同机台同动作);

   产能:先确定标准时间下的最大产能;瓶颈资源是否得到最大利用(TOC);优化换模、计划停机、非计划停机时间(SMED、TPM)

   c) 物料

   时间:送料、收料、空箱回收的标准(注意需求波动反馈实时性)

   数量:存储、运输、暂存数量确定(保证生产的最小量、及时化)

   质量:不良反馈机制和品质改善(TQM)

   d) 操作

   时间:不是平均时间,而是正常应该的时间,若有超出则是需要改善部分;

   顺序:作业顺序不可凌乱,只有条理的顺祝才能有稳定的操作;

   在制:保留在制品数量,不提前、不多制造;

   品质:内建品质确认,及时反馈不流出不良;

   3、工作流程

   a) 必要性

   存在: 流程各步是否有是必须的

   内容: 流程内部的内容是否有不必要的工作;

   b) 谁来做

   对的人: 性格与岗位匹配吗?

   对的组织: 有能力实现流程预定功能的部门(组织架构设计);

   c) 监督

   做好了吗: 流程是否达到了预期的效果,如何判断(KPI)

   责任: 没达到效果,谁来担责任(绩效管理)

   d) 支持

   资源: 如何有效提供支持的资源(组织架构、流程设计、经管)

   所以说,

   IE不是工厂的摆设,他不只是在现场打秒表,优秀的IE在让老板赚到钱的同时,也能让员工们缩短工作时间,8个小时赚到比以前10个小时还多的工资,让我们有更多的时间享受生活!


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